Por Olga Sánchez, consejera delegada de AXA España (artículo publicado en LinkedIn por su autora el pasado 28 de marzo).
Llevo gran parte de mi vida dedicada al mundo técnico y de las finanzas y estoy orgullosa de ello. A lo largo de mis 26 años de carrera he disfrutado en mis diferentes responsabilidades, he visto la evolución del rol de “los de finanzas” desde aquellos maravillosos (espero que para vosotros también lo fueran) noventa en los que empecé hasta el día de hoy.
El mundo de finanzas en una entidad aseguradora históricamente ha sido mucho menos sexy que el de otras entidades financieras en las que también se ha ido evolucionando, y poco tiene que ver con los financier@s que aparecían en películas como “Wall Street” o “Armas de Mujer” (por suerte).
El área de finanzas es vital para la compañía, es la única que, a excepción del CEO, tiene la visión global de la misma. Es el órgano central de control, las personas que en ella trabajan son las generadoras de la información que luego sirve a toda la organización para monitorizar la evolución del negocio y la toma de decisiones: controla la fiscalidad, las grandes cifras del balance…pero debe ir más allá. Algo que parece muy claro sobre el papel, pero que no lo es tanto en la práctica.
El área de finanzas es vital para la compañía, es la única que, a excepción del CEO, tiene la visión global de la misma. Es el órgano central de control, las personas que en ella trabajan son las generadoras de la información que luego sirve a toda la organización para monitorizar la evolución del negocio y la toma de decisiones: controla la fiscalidad, las grandes cifras del balance… pero debe ir más allá.
El área de finanzas debe ir más allá. En toda área financiera hay excelentes profesionales, altamente capacitados técnicamente, expertos en gestionar información, llevar a cabo análisis complejos, identificar proactivamente desviaciones y liderar a la compañía hacia la puesta en marcha de planes de acción que aseguren llegar a los objetivos (capacidad de influir y trabajar transversalmente). Esto es y ha sido siempre un valor imprescindible para la compañía. Sin embargo, creo que podemos, y debemos, ir más allá. Debemos realizar una reflexión profunda sobre el rol que el área de finanzas, bajo el liderazgo del director financiero, debe desempeñar en la organización. ¿Por qué no poner proactivamente toda esa excelencia técnica al servicio de la compañía con el objetivo de jugar un rol clave en la mejora del negocio, en el crecimiento? En definitiva, pasar de ser “controlers” a ser “business partners”; de ser “espectadores” a “formar parte de la solución”. Vamos hacia una metamorfosis del financiero, y podemos lograrlo aplicando tres conceptos:
Debemos realizar una reflexión profunda sobre el rol que el área de finanzas, bajo el liderazgo del director financiero, debe desempeñar en la organización. ¿Por qué no poner proactivamente toda esa excelencia técnica al servicio de la compañía con el objetivo de jugar un rol clave en la mejora del negocio, en el crecimiento?
1. La importancia de retarnos a nosotros mismos
Cuando iniciamos esa reflexión en AXA, nos dimos cuenta de que, antes incluso de ser conscientes de la necesidad de la misma, ya habíamos dado los pasos básicos para salir de nuestra caja lógica y cuestionarnos todo: qué hacemos, cómo lo hacemos, para qué lo hacemos, y qué podríamos hacer mejor. El entorno exigía mayor inmediatez en la información y análisis cada vez más detallados, pasando de ser reactivos (una vez detecto la desviación actúo) a proactivos (anticipo lo que puede ocurrir y defino planes alternativos), y por eso el rol del director financiero, y de todo el equipo, había comenzado a cobrar más protagonismo con los años de una forma natural.
2. Información y KPIs al servicio de la compañía para conseguir los objetivos
Tradicionalmente se decía que la información es poder y por tanto no se transmitía, el que la ostentaba era el que decidía. Desde mi punto de vista, mantengo que la información es poder, pero este poder se amplifica cuando se comparte y se pone al servicio de la compañía, porque da la oportunidad a más personas de saber y, por tanto, de actuar en caso necesario. El departamento financiero debe trabajar en herramientas que permitan “democratizar” la información, así como definir objetivos a mínimo nivel, proporcionando la formación necesaria que permita a los receptores entenderla. Utilizar un lenguaje común y las mismas cifras simplifica y focaliza a la organización.
Con esta filosofía se ha trabajado en nuevas herramientas de reporting, en la definición de los KPIs de negocio y de cuadros de mando ejecutivos para la dirección y más detallados para los equipos más operativos. En definitiva, habíamos salido de nuestra zona de confort (reporting para la dirección) para empezar a convertirnos, de forma real, en “partners” de las áreas de negocio. Gracias a esta transformación conseguimos que los equipos, en vez de pasar tiempo discutiendo qué KPI era el correcto, pasaron a invertir el tiempo en pensar cómo mejorar el KPI.
Tradicionalmente se decía que la información es poder y por tanto no se transmitía, el que la ostentaba era el que decidía. Desde mi punto de vista, mantengo que la información es poder, pero este poder se amplifica cuando se comparte y se pone al servicio de la compañía, porque da la oportunidad a más personas de saber y, por tanto, de actuar en caso necesario.
3. Finanzas también se transforma: pierde el miedo a salir
Ese proceso que iniciamos casi sin darnos cuenta ha dado lugar a reflexiones más profundas sobre el rol que el director financiero, y por tanto el área de finanzas, debe desempeñar. Hoy tenemos claro que debe ser una persona con un profundo conocimiento, no sólo financiero, sino de negocio, y con una amplia visión de toda la compañía, para lo que debe no solo entender de KPIs financieros sino también conocer los no financieros. Además debe tener una alta implicación en la definición de la estrategia empresarial y empatizar con las necesidades de todas las áreas, mientras mantiene una visión objetiva que garantice la consecución global de los objetivos de la compañía. Es decir, debe trabajar orientada al negocio. Además, debe tener en cuenta el valor diferencial que la implementación de la tecnología en los procesos financieros llevará aparejado, pues dotará de eficiencia operativa al área, liberando capacidad para centrarse en lo que realmente aporta valor, como el análisis del dato al servicio del negocio. Y por supuesto no deberá dejar de lado las funciones tradicionales del área de finanzas, persiguiendo siempre su excelencia operativa y técnica, siendo garante de los estados financieros.
Como veréis, son muchos los retos a los que se enfrentan el director financiero y su equipo hoy en día, pero estoy segura de que su evolución será clave para el éxito de la estrategia empresarial de cualquier compañía. Trabajando juntos y remando en la misma dirección, todo es posible.
Hoy tenemos claro que debe ser una persona con un profundo conocimiento, no sólo financiero, sino de negocio, y con una amplia visión de toda la compañía, para lo que debe no solo entender de KPIs financieros, sino también conocer los no financieros.
